chiến lược kinh doanh của phạm nhật vượng

Liệu tỉ phú Phạm Nhật Vượng có an toàn? Những đồn đoán gần đây cho rằng Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng, người giàu nhất Việt Nam, có thể gặp rắc rối với các cơ quan chức năng, có lẽ là quá đà. Tuy nhiên, chiến dịch chống tham nhũng của Hà Nội có nghĩa là Doanh nhân Phạm Nhật Vượng vừa trở thành đại diện đầu tiên của Việt Nam có mặt trong bảng xếp hạng các tỷ phú thế giới 2013, theo công bố của tạp chí Forbes. Đề xuất giảm 50% thuế tiêu thụ đặc biệt, GTGT với xăng, dầu. Giới nhà giàu châu Á tránh xa tiền ảo Chân dung tỷ phú Phạm Nhật Vượng – Chủ tịch Vingroup. Trước đó, để thực hiện chiến lược này, tháng 12/2019, Vingroup đã rút khỏi mảng bán lẻ và nông nghiệp. Quyết định dừng đầu tư kinh doanh vận tải hàng không là bước đi nhất quán trong việc tái cơ cấu hoạt Vượng – CEO của tập đoàn Vingroup” làm đề tài kết thúc học phần. II. NỘI DUNG CHÍNH. 1. Xuất thân của ông Phạm Nhật Vượng. Ông Phạm Nhật Vượng sinh ngày 05 – 08 – 1968, quê gốc tại Hà Tĩnh, là con cả trong. gia đình có ba anh chị em gồm có bà Phạm Thị Lan Anh (sinh Giới thiệu công ty Môi trường bên Cơ hội thách thức GIỚI THIỆU CÔNG TY DỆT MAY HÒA THỌ Tổng công ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ thành lập năm 1962 Đơn vị thành viên Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) hợp với sắc văn hóa dân tộc Việt Nam GIÁ TRỊ LĨNH VỰC KINH DOANH Công Site De Rencontre Dans Le 83. Quan điểm chung giữa 2 tỷ phú Phạm Nhật Vượng và Jack Ma về đối thủ cạnh tranh Tỷ phú Phạm Nhật Vượng cho rằng trên thương trường, thực sự phải có đối thủ cạnh tranh đủ mạnh, đủ tầm doanh nghiệp của mình mới lớn được. Cái tôi của doanh nghiệp ViệtNội dung chính Show Quan điểm chung giữa 2 tỷ phú Phạm Nhật Vượng và Jack Ma về đối thủ cạnh tranh Tỷ phú Phạm Nhật Vượng cho rằng trên thương trường, thực sự phải có đối thủ cạnh tranh đủ mạnh, đủ tầm doanh nghiệp của mình mới lớn liên quan "Tôi rất mong muốn các doanh nghiệp không chỉ Vingroup, Viettel mà các doanh nghiệp Việt Nam mình gắn kết được với nhau để làm việc", Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng từng chia sẻ về sự liên kết của doanh nghiệp Việt Nam trong một buổi trò chuyện tại tập đoàn viễn thông lớn cách đây vài năm. Ông Vượng lấy ví dụ về các doanh nghiệp Trung Quốc rất gắn kết, hỗ trợ và bảo trợ nhau, đặc biệt là các doanh nghiệp Hong Kong. Thậm chí họ còn có triết lý "không có doanh nghiệp Hong Kong phá sản", bởi khi một doanh nghiệp gặp khó sẽ có nhiều doanh nghiệp đồng hương cùng quay lại giúp đỡ, gánh vác nhiên với doanh nghiệp Việt Nam, ông Vượng cũng cho rằng "Mình chưa cần phát triển đến mức độ như vậy, vì thực sự cũng chưa khả thi nhưng ít nhất ở mức độ nào đấy mình đoàn kết, hỗ trợ nhau, giảm được cái tôi trong mình đi"."Mọi người chỉ nghĩ đến những ngày thịnh mà không nghĩ đến ngày suy, không nghĩ đến ngày trái gió trở trời mình hoàn toàn có thể khó khăn. Lúc đấy ai sẽ giúp mình?", Chủ tịch Vingroup đặt câu hỏi. Theo ông Vượng, trên thương trường, thực sự phải có đối thủ cạnh tranh đủ mạnh, đủ tầm doanh nghiệp của mình mới lớn tế về điểm yếu trong liên kết của hệ thống doanh nghiệp Việt Nam đã từng được nhiều chuyên gia chỉ ra. Theo Tiến sĩ Đoàn Duy Khương, Phó Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI, Chủ tịch Hội đồng Tư vấn Kinh doanh Asean ASEAN-BAC hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung cho lợi ích riêng lẻ, kiểu "mạnh ai người ấy làm" hoặc "làm tất ăn cả", chỉ quan tâm đến thương hiệu riêng, sản phẩm riêng của mình, chứ không thấy rõ được lợi ích to lớn của việc xây dựng thương hiệu cho ngành nữa, một điều không thể phủ nhận là các hiệp hội do nguồn lực có hạn, chưa phát huy hết vai trò và năng lực trong quản lý, định hướng, nhất là hiệp hội ở các địa phương còn yếu kém, chưa tạo dựng được một sức mạnh đại diện cho tập thể đủ lực để cạnh sĩ Khương cho rằng những hạn chế này là những lý do khiến các doanh nghiệp Việt yếu thế, không thể cạnh tranh với các tập đoàn, công ty nước ngoài ngay chính trên sân nhà, đấy là chưa nói đến thị trường thế giới. Những doanh nghiệp lớn mạnh hẳn thì có thể tự lo cho mình, còn hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều hoạt động manh mún, thiếu đoàn kết, và có lúc cạnh tranh không lành chính vì thiếu liên kết, hoạt động nhỏ lẻ mà các doanh nghiệp Việt Nam, điển hình là các doanh nghiệp gỗ và dệt may đã phải từ chối nhiều đơn đặt hàng của công ty nước ngoài, bởi năng lực hạn hẹp, công nghệ yếu kém, không đáp ứng được yêu cầu chất lượng và số lượng của đối tác nước ngoài. Ngược lại, nếu biết kết hợp các thế mạnh của nhau, tạo nên chuỗi giá trị trong từng ngành hàng, đưa ra những sản phẩm uy tín, chất lượng thì chắc chắn trong tương lai không xa, sản phẩm mang thương hiệu Việt sẽ có tên trên bản đồ thương hiệu thế điểm tương đồng của Jack MaJack Ma cũng có quan điểm tương tự ông Phạm Nhật Vượng khi từng chỉ ra rằng con người chỉ khi phải đối mặt với thử thách mới có thể tiến bộ. Nhà quản lý muốn doanh nghiệp của mình không bị đánh bại cần phải dốc toàn bộ sức lực, vắt kiệt trí óc để phát triển doanh nghiệp, một doanh nghiệp như vậy mới có thể phát triển không Jack Ma, không nên coi đối thủ cạnh tranh là kẻ thù, không nên giở mọi thủ đoạn chiêu trò, thậm chí dồn đối thủ cạnh tranh vào bước đường cùng. Trong con mắt của Jack Ma, đối thủ cạnh tranh trên thị trường không phải là kẻ thù, ông chỉ cạnh tranh với bản thân. Nhà sáng lập Alibaba cho rằng đỉnh cao của nghệ thuật cạnh tranh đó là "trong lòng không tồn tại kẻ thù".Năm 2010, trong bài diễn thuyết, khi đề cập đến cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp, Jack Ma cho rằng cạnh tranh mà khiến doanh nghiệp chết đi sống lại là cạnh tranh ngu ngốc"Doanh nghiệp phải đối mặt nhiều nhất là đối thủ cạnh tranh, bao gồm trong số chúng ta ở đây có rất nhiều người là đối thủ cạnh tranh của nhau. Alibaba và Taobao đã xây dựng nên 2 thị trường, có rất nhiều người ngày nào cũng phá giá, chúng tôi đưa ra giá 50 triệu nhân dân tệ, họ lại đưa ra giá 40 triệu nhân dân tệ. Đó chính là chiến lược cạnh tranh ngu ngốc. Chỉ có kẻ ngốc mới làm như vậy, đó không phải là nhà doanh nghiệp. So sánh giá thể hiện điều gì, anh hùng chăng?Đỉnh cao của nghệ thuật cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là một điều vô cùng thú vị, nếu bạn đau khổ, bạn chắc chắn đã đi sai đường. Sự thú vị của cạnh tranh ở chỗ, hai doanh nghiệp cạnh tranh giống như chơi cờ vậy, bạn thua chúng tôi lại tấn công. Một doanh nghiệp chân chính không có đối thủ, trong lòng không có đối thủ, vô địch thiên hạ. Trong mắt bạn không nên chỗ nào cũng chỉ thấy đối thủ, trên thị trường toàn là đối nào gọi là chiến lược sinh thái của doanh nghiệp? Trong tự nhiên, sư tử châu Phi ăn thịt sơn dương, không phải là căm thù sơn dương mà bởi vì chúng cần ăn thịt sơn dương, có như vậy chúng mới có thể sinh tồn. Khi cạnh tranh, bạn nhất định không được mang trong mình nỗi hận thù, nếu trong lòng chất chứa căm hận sẽ chỉ đem lại thất bại". Theo Doanh nghiệp và Tiếp thị Tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup. Trong một cuộc trả lời phỏng vấn báo Thanh Niên mới đây, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup Phạm Nhật Vượng cho biết, Vingroup đang quyết liệt thực hiện chiến lược "5 hóa" hơn một năm nay để khắc phục những vấn đề liên quan đến quản trị chất lượng, nhân lực... của tập đoàn phục vụ cho những kế hoạch kinh doanh đầu tư khổng lồ. Chiến lược "5 hóa" của Vingroup gồm Thứ nhất là hạt nhân hóa. Mỗi lãnh đạo phải là hạt nhân, là người dẫn đầu, là thủ hai là chuẩn hóa. Mọi thứ phải có tiêu chuẩn và đạt chuẩn, không nơi này làm một kiểu, nơi kia làm một kiểu. Thậm chí chuẩn hóa đến từng mã hàng cho trung tâm mua sắm tập trung của VinGroup. Ví dụ trước đây miền Bắc mua lợn còn miền Nam mua heo nhưng bây giờ heo cũng được, lợn cũng được nhưng chỉ một tên thôi. Thứ ba là đơn giản hóa Lược hết các chức danh, các quy trình, quy định rườm rà cho bộ máy gọn nhẹ. Thứ tư là tự động hóa. Đó là đẩy mạnh việc ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông tin vào quản trị, điều hành, và theo quan điểm của tôi một khi hệ thống đã chuẩn, đã đơn giản thì nhiều phần đã tự động vận hành được. Cuối cùng là chia sẻ hóa. Trong nội bộ tập đoàn các công ty chia sẻ nguồn lực, việc gì làm chung được, làm tập trung được thì sẽ làm. Việc này sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, tăng cường chất lượng quản trị và hiệu quả công đoàn Vingroup tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm với sự thành công lớn của thương hiệu Mivina. Từ năm 2000, Technocom trở về Việt Nam đầu tư và sau này đổi tên là lĩnh vực hiện Vingroup đang kinh doanh đầu tư gồm Bất động sản, du lịch giải trí, bán lẻ, nông nghiệp, y tế, giáo dục, sản xuất ô tô VinFast...Theo bảng xếp hạng do Vietnam Report công bố ngày 5/12/2017, Vingroup ở vị trí số 1 trong Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2017. Tổng tài sản của Vingroup tính đến hết quý III/2017 đã vượt con số 204 nghìn tỷ đồng. Theo Forbes, ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup cũng đã lọt Top 500 trong danh sách người giàu nhất thế giới, ước tính đến ngày 24/11 tổng tài sản của ông Vượng đạt con số 4,2 tỷ USD. Ông cũng là người Việt đầu tiên lọt vào danh sách này. Mới đây, Công ty cổ phần Giải pháp Thanh toán Việt Nam VNPAY và Tổng Công ty Dịch vụ số Viettel Viettel Digital đã công bố mở rộng hợp tác chiến đó, VNPAY mở rộng phạm vi áp dụng khuyến mại trên Viettel Money, giúp người dùng ứng dụng này sử dụng phương thức thanh toán không tiền mặt từ VNPAY nhanh thời, khách hàng cũng được hưởng lợi từ các chương trình ưu đãi lớn của VNPAY như các chiến dịch "Thứ 7 Ngày Vàng", "Trúng deal to du lịch chẳng lo", "Ngày không tiền mặt"... Ngoài ra còn có các chương trình khuyến mại độc quyền của VNPAY-QR cho các thương hiệu, cửa hàng trong nhiều lĩnh vực như chuỗi cửa hàng Highlands Coffee, hệ thống rạp chiếu phim CGV, chuỗi cửa hàng tiện lợi Circle K, nhà phân phối thương hiệu thời trang cao cấp Maison, vàng bạc đá quý PNJ…Công ty cổ phần Giải pháp Thanh toán Việt Nam và Tổng Công ty Dịch vụ số Viettel tổ chức lễ ký kết tại Hà Nội Ảnh VNPAY.Trong buổi lễ ký kết, hai bên trao đổi về tiến trình hợp tác cũng như chiến lược để thúc đẩy doanh số giao dịch không tiền mặt, đồng thời tạo động lực rõ rệt để khách hàng ưu tiên lựa chọn VNPAY-QR là hình thức thanh toán hàng đầu."VNPAY đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới giúp hoàn thiện trải nghiệm mua sắm, thanh toán của người Việt trong thời kỳ số hóa. Đây là bước tiến lớn trong quá trình hiện thực hóa sứ mệnh kiến tạo xã hội không tiền mặt của VNPAY. Cụ thể, VNPAY không chỉ hướng đến việc nâng cao trải nghiệm thanh toán số của hàng triệu khách hàng trên cả nước mà còn giúp người dùng Viettel Money mua sắm nhanh chóng, an toàn và tiết kiệm khi tiếp cận được với mạng lưới thanh toán rộng khắp và chương trình khuyến mại hấp dẫn của phương thức thanh toán VNPAY-QR", ông Lê Tánh, Tổng giám đốc VNPAY cho dùng thanh toán VNPAY-QR khi đi mua sắm Ảnh VNPAY.Tổng giám đốc Viettel Digital - ông Lê Văn Đại - phát biểu trong lễ ký kết "Thông qua hợp tác toàn diện này, Viettel Money thể hiện quyết tâm phát triển giải pháp tài chính số ưu việt cho khách hàng, đón đầu xu hướng dịch chuyển công nghệ để phù hợp với thời đại và góp phần thực hiện các mục tiêu trong chiến lược tài chính quốc gia. Chúng tôi kỳ vọng hai bên sẽ tiếp tục triển khai thêm nhiều giải pháp tài chính cho người dân, đồng thời mang lại hiệu quả kinh tế cao, đóng góp vào công cuộc phát triển kinh tế - xã hội chung của đất nước".Hai bên cho biết lần mở rộng hợp tác này là tiền đề quan trọng để VNPAY và Viettel Digital hỗ trợ lẫn nhau trong việc mở rộng và phát triển các điểm giao dịch, điểm chấp nhận thanh toán trên khắp 63 tỉnh thành. Đây sẽ là đòn bẩy giúp hai doanh nghiệp phổ cập thanh toán không tiền mặt từ thành thị tới nông thôn, đến những người dân đang gặp khó khăn trong việc tiếp cận dịch vụ tài chính - ngân hàng, giúp cuộc sống người dân đơn giản, văn minh và hiện đại hơn với sự trợ giúp đắc lực của công nghệ và tài chính kiện ký kết thỏa thuận mở rộng hợp tác giữa VNPAY và Viettel Digital được các bên đánh giá là cơ sở quan trọng cho sự hợp tác bền vững lâu dài giữa hai đơn vị, phù hợp với xu thế chuyển đổi số mạnh mẽ, đặc biệt là các dịch vụ thanh toán không tiền mặt trong thời gian gần đây và trên hết là đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội thời đại sở hữu thế mạnh đa dạng về khách hàng và sản phẩm công nghệ với mục tiêu cốt lõi là kết nối các ngân hàng, doanh nghiệp và khách hàng giúp họ có những trải nghiệm dịch vụ liền mạch và an toàn. Nổi bật là việc VNPAY thúc đẩy thanh toán không tiền mặt tại Việt Nam bằng cách xây dựng mạng lưới doanh nghiệp chấp nhận thanh toán VNPAY-QR lớn nhất cả nước với hơn điểm, đồng thời hỗ trợ đầy đủ các dịch vụ số trên nền tảng thanh toán và dịch vụ toàn Công ty Dịch vụ số Viettel Viettel Digital là thành viên thứ 8 trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội. Sự ra đời của Viettel Digital nhằm góp phần hiện thực hóa chiến lược phổ cập tài chính số, thanh toán số của Tập đoàn Viettel. Xuất hiện sau 2 năm kín tiếng, ông Phạm Nhật Vượng chia sẻ với VnExpress về quyết định dừng xe xăng, việc đóng - mở các dự án và những tham vọng khiến nhiều người đặt câu hỏi "Vingroup có 'too big to fail'". - Nếu liệt kê 3 tác động đáng kể nhất với Vingroup từ khi Covid xuất hiện và hoành hành, ông sẽ nói gì? - Tác động thì nhiều, cả tiêu cực và tích cực, còn đáng kể nhất tôi cho là ba điều sau. Về tổng thể, Vingroup phải chịu tổn thất lớn. Nhưng đại dịch đã tạo động lực để thay đổi, nâng cấp hệ thống quản trị mạnh mẽ. Nó cũng tạo cơ hội để chúng tôi phát triển các mẫu xe điện. Nói chung, các tác động rất lớn, nhưng phải chiến đấu thôi! - Một doanh nghiệp lớn như Vingroup thì "chiến đấu" kiểu gì? - Trong lúc khó khăn, phải làm sao để sống sót. Muốn thế, chúng tôi lập tức tiết giảm, co lại các khoản chi đảm bảo dự phòng. Toàn bộ hệ thống phải tiết kiệm từng li, từng tí. Chuyện làm từ thiện, các bên cần bao nhiêu, sẵn sàng chi để cứu người, không tính toán. Nhưng ngược lại, nội bộ phải rất tiết kiệm, từng cán bộ nhân viên ngấm điều này. Cùng với tìm cách sống sót, phải nghĩ cách tận dụng cơ hội mà phát triển. Trong khi nhiều đối thủ có phần chùng lại vì đại dịch, 6 tháng trời, lực lượng của tôi làm việc tập trung luôn ở Hòn Tre, Nha Trang để nghiên cứu phát triển xe. Đây thực sự là một trong những quyết định quan trọng, tốn kém nhưng nhờ nó, năm qua chúng tôi thiết kế được cả 5 mẫu xe điện, được công chúng Việt Nam và quốc tế đón nhận. Số đơn hàng đặt trước của VF e34, VF8, VF9 gần đây là ví dụ cho thấy mình đã đúng. - Những bài học nào từ đại dịch mà ông có thể chia sẻ? - Nhiều lắm, tôi tạm gạch đầu dòng như sau Khi gặp khó khăn thì phải bình tĩnh suy nghĩ tìm cách tháo gỡ, không hoảng loạn. Càng nhiều khó khăn càng nhiều cơ hội. Dù gian khó bao nhiêu cũng không để chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình xuống cấp, không bao giờ được để mất chữ tín. Phải liên tục rèn luyện, hoàn thiện bản thân cũng như hệ thống doanh nghiệp của mình. Tai họa có thể ập xuống rất nhanh, rất khủng khiếp như đợt dịch vừa rồi, nếu yếu kém sẽ khó tồn tại. Mình khó thì còn những người khó hơn rất nhiều. Nếu mình giúp đỡ, chia sẻ được cho họ thì trong lòng thanh thản, mình có động lực để tiếp tục phấn đấu mạnh mẽ hơn. - "Gạch đầu dòng" cuối có thể lý giải phần nào việc Vingroup thường là doanh nghiệp đầu tiên đưa ra các hỗ trợ trong đại dịch, ước tính khoảng tỷ đồng. Quan điểm về cách cho đi và làm từ thiện của ông thế nào? - Nói là "quan điểm" thì to tát quá, chúng tôi chỉ đơn giản là thấy chết thì lao vào cứu, không so đo tính toán, và đã làm thì sẽ hết mình, không kể việc thiên hạ hay của Vingroup, và đương nhiên phải làm nhanh. Tôi vẫn nhớ một câu thơ "Đời người ngắn, công việc nhiều quá thể. Mong ước lớn vô cùng mà gặt hái chẳng bao nhiêu". Mà nếu có nhiều mong ước thì cuộc đời đúng là ngắn thật. Ở Vingroup, chúng tôi luôn triển khai các việc rất nhanh vì muốn tận dụng các thời cơ và vì muốn làm được càng nhiều việc cho đời càng tốt. - Quan điểm, cứ tạm gọi như vậy, về việc làm từ thiện ảnh hưởng thế nào đến định hướng kinh doanh của ông? - Chúng tôi đã điều chỉnh một chút định hướng, xác định lại 3 nhóm hoạt động trọng tâm là Công nghệ - công nghiệp, Thương mại dịch vụ và Thiện nguyện xã hội. Thứ nhất là vì trong lĩnh vực công nghệ, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu các công nghệ phục vụ kinh doanh sản xuất, phần nghiên cứu công nghệ cơ bản, hàn lâm không nhiều nên công nghệ và công nghiệp sẽ quện vào nhau, tương tác hỗ trợ nhau, do đó chúng tôi gom làm một. Chúng tôi cũng tách Vinmec, Vinschool, VinUni, Quỹ Thiện Tâm... thành Khối Thiện nguyện xã hội vì muốn đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động này. Đây chính là điều trăn trở của chúng tôi khi gặp đợt dịch này. Chúng tôi cũng điều chỉnh lại tỷ lệ đóng góp vào quỹ Thiện Tâm. Vingroup giảm đóng góp từ 90% xuống 10%, còn lại là phần của tôi, gia đình và một số lãnh đạo cao cấp Vingroup. Làm vậy vì tôi không muốn ảnh hưởng đến lợi ích của các cổ đông khi tăng chi cho từ thiện, một phần vì muốn chủ động tham gia nhiều hơn nữa vào hoạt động này. Qua giai đoạn vừa rồi thấy quá nhiều cảnh thương tâm, chúng tôi tự coi mình có trách nhiệm phải tham gia mạnh mẽ hơn vào các hoạt động thiện nguyện xã hội. Phòng lab dã chiến của Vinmec Central Park hỗ trợ xét nghiệm Covid cho TP HCM trong cao điểm dịch năm 2021. - Nên hiểu như thế nào cho đúng về mô hình phi lợi nhuận ở các mảng của Vingroup như y tế, giáo dục... hiện nay, trong khi mức phí các dịch vụ này đều vượt xa thu nhập bình quân của người dân trong nước? - Phi lợi nhuận là hoàn toàn không thu lợi nhuận về cho cổ đông mà để lại cho công ty tiếp tục phát triển, mở rộng và nâng cấp chất lượng dịch vụ. Phi lợi nhuận không có nghĩa là miễn phí hoặc cung cấp dịch vụ giá rẻ, mà có nghĩa là toàn bộ lợi nhuận công ty làm ra chúng tôi sẽ đóng góp lại cho xã hội. Các dịch vụ giá cao, nhưng chúng tôi cho rằng người nghèo cũng gián tiếp được thụ hưởng các lợi ích. Ví dụ, người giàu có tiền vào Vinmec sẽ giải phóng bác sĩ, giường bệnh ở các bệnh viện công, người nghèo sẽ được phục vụ nhanh hơn, tốt hơn. Vinschool cũng tương tự thế. - Ông mới đưa ra một quyết định "bom tấn" là dừng sản xuất xe xăng để chỉ tập trung vào xe điện. Sau VinMart, VinSmart..., ông không sợ khách hàng - những người đang đi xe xăng - thấy chới với vì không biết "ông Vượng còn bỏ cái gì nữa"? - Ngay từ đầu, chúng tôi đã hiểu tương lai phải là xe điện. Và đây là thời điểm buộc phải dứt khoát chọn sớm, thay vì cứ nửa xăng nửa điện. Tất nhiên, chúng tôi phải tính làm sao cho khách hàng của mình không bị thiệt, thậm chí có lợi hơn. Nếu chất lượng không giảm, dịch vụ vẫn diễn ra bình thường, xe không mất giá thì khách hàng có hết chới với không? - Cơ sở nào ông tin rằng người dùng sẽ không quay lưng với VinFast và xe xăng của ông không mất giá sau tuyên bố chuyển hẳn sang xe điện? - Thường một trong những lý do xe mất giá là vì không được hãng bảo dưỡng, sửa chữa, không giữ các cam kết đã có, bán tháo sản phẩm tồn... Với xe xăng VinFast, chúng tôi không những giữ nguyên các cam kết mà còn bổ sung chính sách, dịch vụ có lợi hơn cho khách hàng, ví dụ tăng thời hạn bảo hành lên 10 năm, gấp 2-3 lần thông thường và thêm dịch vụ Mobile service. Để đủ phụ tùng cho sửa chữa, bảo dưỡng, chúng tôi cũng dự phòng với số lượng gấp 1,5 lần so với thông lệ. Tôi tin, giá xe xăng VinFast thậm chí sẽ còn tăng. - Ông chịu được lỗ với VinFast bao lâu? - Trước tôi dự tính là 5 năm đầu. Giờ đi được hơn nửa đường và nếu theo đúng kế hoạch 2 năm nữa có lãi. Nhưng lãi ở thị trường quốc tế chứ Việt Nam thì vẫn bù lỗ vì phải gánh cả chi phí đầu tư xây dựng hạ tầng cho xe điện. Đến nay, chúng tôi có cổng sạc nhưng sẽ nâng lên vào cuối năm 2022. Đây cũng là một khoản đầu tư khổng lồ, nhưng chúng tôi quyết làm. Những trạm sạc cho xe điện của VinFast. - Vì đâu mà ông tự tin xe điện VinFast sẽ "chất lượng như Tesla", khi xuất phát điểm của Vingroup là một tập đoàn thương mại dịch vụ và cũng mới gia nhập lĩnh vực này? - Bắt tay vào thiết kế xe điện VinFast, chúng tôi đã nghiên cứu kỹ tất cả tính năng của xe, so sánh với các đối thủ, đồng thời cũng xác định sẽ lấy các tiêu chuẩn cao của quốc tế làm cơ sở nên chúng tôi tự tin vào chất lượng và đẳng cấp các xe của mình. "Làm nhanh hơn" thì cũng là một "know-how" của Vingroup. Chúng tôi sẵn sàng tuyển dụng các chuyên gia giỏi, liên kết trí tuệ toàn cầu, hợp tác với hàng chục công ty công nghệ để rút ngắn thời gian. Theo thông lệ quốc tế để làm ôtô cần 27-54 tháng nhưng chúng tôi chỉ cần 18 tháng. Không phải chúng tôi bỏ bớt chi tiết hay quy trình nào, đơn giản là làm nhanh và tập trung hơn thôi. - Điều gì thôi thúc ông "tất tay" vào xe điện như thế? - Việt Nam phải có ít nhất một thương hiệu được thế giới công nhận. Chúng tôi đã thử một số lĩnh vực và thấy chỉ có VinFast và chỉ có xe điện mới có thể là cơ hội để đạt được điều này. Mặc dù sẽ không đơn giản. - Ông từng nói, định hướng của Vingroup đi ra nước ngoài không phải vì lợi nhuận mà là để cắm cờ. Giờ đã làm được với VinFast, ông có thể chia sẻ vì sao khao khát việc đó hơn kiếm tiền? - Tôi đã sống và làm ăn ở nước ngoài hơn 22 năm, dù có rất thành công và được coi trọng ở đó, nhưng vẫn thấy rất rõ là người Việt mình chưa được thế giới coi trọng. Nhiều người Việt ở nước ngoài, ra đường lại nhận mình là người Nhật, người Hàn. Tôi muốn góp thay đổi phần nào việc này. Với VinFast, đến giờ thì lo lắng có, căng thẳng có, nhưng chỉ có tinh thần quyết chiến là dâng cao thôi. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết sức mình để "lá cờ" này ngày càng cao, xa hơn. Xe VinFast tham gia Triển lãm Điện tử tiêu dùng CES 2022 tại Mỹ đầu tháng này. - Giải thưởng VinFuture chuẩn bị được công bố vào vài ngày tới. Khi tuyên bố thành lập VinFuture 2 năm trước, ông từng nói muốn Việt Nam trở thành một quốc gia "có tên trên bản đồ khoa học thế giới". Với thực tế của Việt Nam, tuyên bố ghi danh này nên được hiểu như thế nào? - Đến giờ, giới khoa học đều biết về VinFuture và chúng tôi nhận gần 600 đề cử từ khắp các châu lục. Phần lớn viện nghiên cứu, các nhà khoa học trước không biết vai trò với khoa học của Việt Nam là gì, còn giờ, họ hiểu là người Việt Nam rất quan tâm đến khoa học và bắt đầu có những đóng góp cho khoa học phát triển. Thông qua hoạt động này, tôi tin sẽ có kết nối khoa học Việt Nam với giới khoa học toàn cầu. - Nhiều người cho rằng, với tiềm lực tài chính, ông đã mạnh tay đưa ra giải thưởng VinFuture Grand Prize với mức 3 triệu USD, cao chưa từng có trong lĩnh vực khoa học công nghệ và đó chính là cơ sở để ông thuyết phục những nhà khoa học danh giá nhất tham gia Hội đồng bình chọn của VinFuture. Sự thực là gì? - Giải thưởng đúng là rất cao nhưng tôi cho rằng sứ mệnh "Khoa học phụng sự nhân loại" cùng sự cam kết dài hạn của VinFuture và uy tín của Vingroup trên trường quốc tế mới là lý do thực sự thu hút được các nhà khoa học hàng đầu. - Ở Việt Nam, tiền thì chắc ông có nhiều nhất nếu Forbes đúng nhưng nó cũng chưa phải quá lớn, kiểu "đủ để muốn làm gì cũng được". Lòng tự tôn, khát vọng cho Việt Nam phát triển thì nhiều doanh nhân cũng nói. Vậy điều gì là mấu chốt giúp Vingroup làm được những điều nhiều người cho là không tưởng? - Đơn giản là chúng tôi muốn để lại gì đó cho đời! Trước đây là xây các khu đô thị đẹp, hiện đại, đáng sống góp phần thay đổi bộ mặt các đô thị Việt Nam, tham gia vào các mảng dịch vụ để cùng thúc đẩy tạo ra các tiêu chuẩn sống cao hơn, nay thêm khát vọng xây dựng bằng được một thương hiệu Việt Nam đẳng cấp cao thế giới. Không có dự án nào là "không tưởng", vì nếu "không tưởng" thì chúng tôi sẽ không làm. Và nói chung, không có dự án nào dễ dàng cả vì các dự án dễ thì hoặc đã không đến tay chúng tôi, hoặc sẽ thiếu thú vị khi làm. Vậy thôi. - Jim Collins, trong "Từ tốt đến vĩ đại", cuốn sách mà ông yêu thích, có đề cập khái niệm "con nhím và mô hình ba vòng tròn" khi phân tích về bí quyết để các doanh nghiệp vĩ đại. Về cơ bản, các doanh nghiệp đó dù có làm nhiều thứ, nhiều lĩnh vực, cũng đều xoay quanh con nhím và ba vòng tròn của mình, nếu chệch ra thường thất bại. Vậy "con nhím" của Vingroup là gì? - Tôi đọc, thích sách nhưng nhiều khi không làm theo sách. Với tôi, khái niệm "con nhím" cũng chưa thật sự hoàn hảo vì nếu đạt được cả 3 vòng tròn của khái niệm này làm việc bạn đam mê nhất, làm việc bạn có thể làm giỏi nhất thế giới và làm việc có hiệu quả kinh tế rõ nét thì còn gì phải bàn nữa đâu. Ở Vingroup chúng tôi luôn có đam mê cháy bỏng với các việc mình làm, luôn phấn đấu để có thể làm tốt nhất thế giới và tạo ra hiệu quả bền vững trong dài hạn. Việc nào không thể làm tốt nhất được thì phải chịu thua và chấp nhận bỏ thôi. - Quyết định không làm gì cũng quan trọng chẳng kém việc chọn ra những việc mình sẽ làm. Những lần ông chốt dừng các dự án của Vin đã diễn ra thế nào, có vẻ ông quyết dừng cũng nhanh như khi lập nó? - Tôi chỉ muốn làm những gì để Vingroup có thể thực hiện được sứ mệnh của mình là "Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người", thấy gì phù hợp thì làm. Tôi tư duy khá đơn giản những dự án không làm được thì cũng phải sòng phẳng mà nhận thất bại rồi dừng. Những cái cần bán để thêm nguồn lực cho các dự án trọng điểm khác thì chấp nhận bán, cái nào đã không còn phù hợp sau một thời gian vận hành thì không nên cố. Việc dừng lại khó khăn và phải suy tính lâu hơn nhiều so với quyết định thành lập ban đầu vì khi đó đã có cán bộ nhân viên của mình tham gia, đã có khách hàng... Phải tính làm sao cho vẹn toàn. - Thường đã nghĩ sâu thì người ta hành động chậm. Có nhiều bài toán lớn của Vin nhưng lại được quyết rất nhanh. Như lần xây dựng Khu đô thị Vinhomes Smart City, ông gần như đã thay đổi hình hài về nó ở phút 89 trước khi bắt tay làm. Điều gì khiến ông mạnh tay thế? - Tôi thấy bình thường, không nhanh cười. Tôi luôn suy nghĩ về sản phẩm của mình. Nếu tìm được giải pháp tốt hơn thì dứt khoát sẽ làm, bất chấp tốn kém. Ví dụ, khi phát triển xe điện mà thiếu linh kiện để nghiên cứu thử nghiệm, có cái chúng tôi chấp nhận trả giá gấp 48 lần để có. Chúng tôi chấp nhận bù lỗ, dám làm vì tính được kết quả cuối cùng là mình có thị trường, có đẳng cấp. Nhìn chung, thói quen xấu của chúng ta là cứ nêu vấn đề lên rồi cả tháng sau mới quay lại. Còn chúng tôi đã nêu vấn đề, chỉ trong 1-2 ngày là phải giải. Nếu khó quá thì treo, nhưng mấy ngày sau quay lại, chốt bằng được là xuôi hay ngược. Không quyết làm là "ngược luôn", tức là bỏ. - Với tốc độ và quy mô phát triển như hiện nay, theo ông, Vingroup có đến mức "too big to fail" không? - Nếu không chịu thay đổi, phấn đấu quyết liệt thì chẳng doanh nghiệp nào tồn tại được cả, cứ buông tay ra thôi là chết rồi. Nhiều ông lớn từng đứng số 1, số 2 thế giới còn đổ, Vingroup đã là gì đâu. Thế nên chúng tôi mới có slogan "Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp". - Ông nuôi dưỡng tinh thần startup như thế nào ở một nơi đã quá lớn như Vingroup? - Chúng tôi thường xuyên "tập thể dục" cho hệ thống. Tôi luôn đặt ra mục tiêu khó, ngày càng cao hơn và thường xuyên đánh giá hiệu quả rồi sàng lọc các cá nhân, bộ phận yếu kém. Tôi ngày càng đẩy mạnh việc phân cấp, phân quyền rồi kiểm soát chặt kết quả cuối cùng. Tôi cũng quyết liệt thúc đẩy thực hiện 5 hóa hạt nhân hóa, chuẩn hóa, đơn giản hóa, tự động hóa và hiệu quả hóa. Trong đó, hạt nhân hóa là quan trọng nhất, tôi yêu cầu mỗi cán bộ lãnh đạo phải là một hạt nhân, một thủ lĩnh đứng mũi chịu sào, dẫn dắt bộ phận của mình. Để "hiệu quả hoá", cách đây 2-3 tháng tôi cũng ra quy định 50-50-50 trên toàn hệ thống yêu cầu giảm 50% số lượng cuộc họp, 50% số người dự họp và 50% thời lượng họp. Email cũng yêu cầu giảm đáng kể luôn. - Ông hình dung Vingroup sẽ như thế nào sau 5-10 năm nữa? - Tôi nghĩ đến lúc đó Vingroup sẽ là một tập đoàn công nghệ, công nghiệp có tiếng trên thế giới. Mảng thương mại dịch vụ và thiện nguyện ở Việt Nam sẽ được người Việt Nam yêu quý, đánh giá cao. Tôi mong, sau này mọi người nghĩ đến Vingroup là một tập đoàn luôn có tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, dám nghĩ dám làm, truyền cảm hứng và luôn hướng thiện, vì cộng đồng. Và đến một ngày nào đó có thể phục vụ tất cả nhóm khách hàng. Ông Phạm Nhật Vượng lái thử chiếc VinFast đầu tiên. - Là đàn ông vốn đã có nhiều cám dỗ, mà với tỷ phú như ông thì thế nào? - Tôi thường bị công việc cuốn đi nên nhiều cái không quan tâm. Mọi người bảo đánh golf thì thích nhưng tôi thấy... khó khăn lắm. Mấy người dạy tôi đánh golf xong đều chê "anh có đánh đâu, chả tập trung gì". Vì quả thật, cám dỗ lớn nhất của tôi là làm việc. Nói vậy chứ có thú vui thì tốt. Tôi thích tốc độ. Hồi ở Ukraine, tôi rất thích lái xe tốc độ cao, từng lái BMW 240 km/h khi 40 tuổi nhưng giờ về Việt Nam thì đường sá không cho phép. - Ông dạy con như thế nào? - Tôi có hai con trai và một con gái. Với con trai, ngoài dùng tình thương thì còn kèm nghiêm khắc, luôn tạo cho các cậu ấy những cơ hội để thử thách. Cậu thứ hai đang học đại học năm hai ở nước ngoài nhưng Covid trường cho nghỉ 1 năm, tôi cho vào tập đoàn đi làm luôn. Nhưng trong công việc, người ngoài hay người nhà như nhau. Làm tốt, tôi sẽ tạo sân chơi hết sức. Còn không được, vui lòng tránh ra để người khác làm. Cậu cả bị lên xuống mấy lần rồi đấy, cứ làm được thì thăng chức, không được thì xuống thôi! Cười - Ông muốn để lại gì cho các con? - Với tư cách người bố, tôi muốn để lại tình thương yêu vô bờ bến, và quan trọng nhất là muốn chúng luôn là người tử tế, chứ không yêu cầu con cái phải làm cái nọ cái kia. Tôi cũng không dứt khoát cứ phải cha truyền con nối. Vì nếu con không làm được hoặc không muốn làm mà mình bắt ép thì chúng khổ. Con đẻ và con nuôi đều như vậy. Nội dung Thanh Thanh Lan Ảnh Ngọc Thành Đồ hoạ Hằng Trịnh Diễn biến có phần bất lợi đầu phiên sáng, song nhờ tâm lý nhà đầu tư dần ổn định, các chỉ số đều đã đạt được trạng thái hồi phục vào phiên chiều ngày hôm tăng 2,01 điểm tương ứng 0,24% lên 837,5 điểm; HNX-Index thu hẹp biên độ giảm còn 0,14 điểm tương ứng 0,14% xuống mức 106,2 điểm và UPCoM-Index tăng 0,97 điểm tương ứng 1,85% lên 53,41 khoản đạt 298,01 triệu cổ phiếu trên HSX với giá trị giao dịch ở mức cao, đạt tỷ đồng. Trên HNX, khối lượng giao dịch đạt 62,29 triệu cổ phiếu tương ứng 646,96 tỷ đồng và trên UPCoM là 14,96 triệu cổ phiếu tương ứng 210,17 tỷ phiếu trong nhóm Vingroup của tỷ phú Phạm Nhật Vượng thường có ảnh hưởng lớn đến diễn biến chỉ số VN-IndexSắc xanh đã trở lại với số lượng mã tăng có phần lấn lướt so với số mã giảm trên quy mô toàn thị trường. Có 389 mã tăng, 48 mã tăng trần so với 312 mã giảm và 59 mã giảm cổ phiếu hồi phục mạnh đã hỗ trợ đáng để cho thị trường chung. VNM tăng đồng lên đồng/cổ phiếu; VCB tăng đồng lên đồng/cổ phiếu; VJC tăng đồng lên đồng/cổ phiếu. VHM tăng đồng lên đồng còn VIC đứng giá đồng/cổ VCB và VHM chính là những mã có đóng góp đáng kể nhất cho chỉ số chính ngày hôm qua với mức độ tác động lần lượt là 2,38 điểm; 1,4 điểm và 1,17 phiếu VHM tăng trong bối cảnh, ngày hôm qua, Hội đồng quản trị Tập đoàn Vingroup VIC đã quyết định chuyển nhượng toàn bộ cổ phần trong Công ty cổ phần Đầu tư Khu công nghiệp VinHomes VinHomes IZ sang cho các công ty con là Công ty cổ phần VinHomes và Công ty cổ phần Phát triển Thành phố kỳ vọng chiến lược phát triển bất động sản khu công nghiệp cũng góp phần tạo điều kiện cho nhiều nhà cung cấp thiết bị phụ trợ hàng đầu quốc tế phát triển cơ sở sản xuất đầu tiên tại Việt Nam, xây dựng hệ sinh thái dây chuyền sản xuất ô tô nội địa, phù hợp với chiến lược tổng thể của Vingroup để đẩy mạnh phát triển mảng công tại, Vingroup đã xây dựng khu tổ hợp sản xuất VinFast quy mô 260ha và khu công nghiệp phụ trợ VinFast dự án hiện hữu 70ha đã hoàn thành và dự án mở rộng 48ha dự kiến hoàn thành quý 4/2020 tại Hải chiều ngược lại, BID giảm đồng. Cổ phiếu dầu khí vẫn diễn biến bất lợi. GAS mất đồng; PLX mất HNX, SHB đã bị bán ra rất mạnh sau chuỗi tăng trần liên tục trước đó. Khối lượng giao dịch tại mã này rất lớn, lên tới gần 14 triệu cổ phiếu, tuy nhiên, giảm sàn đồng xuống đồng và đáng nói là không hề có dư mua, dư bán sàn vẫn còn hơn 750 nghìn đơn nhận định của Công ty chứng khoán BVSC, VN-Index đang bước đầu kiểm định vùng hỗ trợ mạnh 780-820 và có được sự hồi cho rằng, thị trường có thể sẽ còn các nhịp rung lắc để kiểm định vùng hỗ trợ này thêm một vài lần nữa nhưng với việc nhiều nhóm cổ phiếu đang rơi vào trạng thái quá bán sau nhịp lao dốc mạnh trước đó có thể sẽ giúp thị trường sớm bước vào nhịp hồi phục ngắn hạn từ vùng hỗ trợ tiêu cực hiện tại vẫn là áp lực bán ròng của khối ngoại ở nhiều cổ phiếu vốn hóa đó, BVSC khuyến nghị cần duy trì trọng danh mục ở mức thấp 10-20% cổ phiếu chỉ ưu tiên nắm giữ các mã với tầm nhìn trung dài hạn. Với những nhà đầu tư đang có tỷ trọng cổ phiếu cao nên bán giảm tỷ trọng về mức an toàn trong các nhịp hồi phục của thị đầu tư cầm tiền mặt tiếp tục đứng ngoài thị trường hoặc chỉ thực hiện mua trading tại vùng hỗ trợ 780-820 điểm với tỷ trọng thấp, ưu tiên các vị thế có sẵn trong danh Chi

chiến lược kinh doanh của phạm nhật vượng